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自分のミッションは起業に宿る感情を規定する。

私が経営理念を定義した理由。

目次

  • 長期間、継続している企業は同族会社が多い。
  • スタートアップ企業や起業家は年齢が30歳が中心。
  • 働き方改革が起こすコミニケーションの変化。 起業時のTOPの燃えるような意思であるミッションを仲間と最初から十二分に共有しいく必要性。
  • スタートアップ企業はミッションを明文化することで成長する?
  • 自身のミッションは企業に宿る感情を規定する。

 

 

企業年齢は8歳と63歳がダントツ。

長期間、継続している企業は同族会社が多い。

東京中央区からのデータ。中央区と言えば泣く子も黙る老舗の多い銀座、京橋、日本橋を抱えるビジネスエリア。

そこからのデータ。企業年齢に対し従業員数と企業年数を東京商工会議所中央支部が調べた結果、

A:設立後6〜12年以内と

B:設立後60〜66年の会社がダントツに多い。

創業期や、経営者が入れ替わる時点の企業が非常に多いことに気がつく。間をとるとおおよそ8歳と63歳になる。

資料1

回答企業の企業年齢については、設立から 70 年以内の企業が比較的 多い。とくに、設立から 60 年~66 年の企業と、設立から6 年~12 年の企業がいちばん多くなっている。しかし、設立から 66 年た つと企業数は減少し始め、115 年以降になると平均5社にも満たなくな っている。このデータから、企業が各時代の環境変化に対応しながら長期存続を実現していくことが、いかに難しいかを示しているとも言える。” 企業年数を東京商工会議所中央支部より引用 オレンジの印は筆者

資料2

”【経営形態】回答企業の6割近くが同族経営で、3割強の企業が非同族経営となっている。同族経営の割合は、従業員数20名以下の小規模企業の割合とほぼ同じ結果となっている。”  

企業年数を東京商工会議所中央支部より引用 オレンジの印は筆者

また、経営形態を調べて見ると、同族経営が60%と多い。2011年という時期で約七年前のデータではあるが、日本型中小企業の状況を肌で感じる私たちにとってなんら違和感はない。つまり昭和初期に起業し夫婦、兄弟、親子が多くの企業経営の中核を担ってと十分に読み取れる。おおよそこの同族経営はBのエリアつまり、戦後の1945年ごろからのいわゆる老舗がこの経営タイプになるのであろう。ここまで企業が存続していくことの大きな力として、当時の良い意味での「血の繋がり」への感覚が強いリーダシップを発揮してきたと考えられる。

つまり家族を中心とした経営層内部の心理的安心感から生まれる現場への意思の疎通が重要だと捉えていることが考えられる。Bのエリアでは寝食を共にしているパターンがおおいはずなので、普段の会話や思い出話が、会社の魂を浸透させることができる。Bの子供や親戚などの同族が家訓や親父の背中を見るということは、経営理念に近いものを吸収しやすい。

スタートアップ企業や起業家は年齢が30歳が中心。

しかしAのエリアはどうなのだろうか。資料1と2から企業年数から逆算すると2005年あたりからビジネスを始めた企業である。また資料3からわかるように経営を始めるのは30才代が40%程度を占める。これは学校を卒業後10年程度は、会社に勤めて経験を踏んでからの若手層と言える。するとまだ子供は二十歳にもならず社会的経験者として十二分に大きくなっていないはず。結婚適齢期を20代後半から30代後半と考えるとまだ子供と一緒に経営をするまでは至らない。逆算すると、おおよそ今までに、意見や熱意が会う知り合いと一緒に起業を始めていると考えられる。計画的に出会いは算出できないので、アップルの二人のジョブスのように共時性や偶然性の出会いがスタート地点だと考えられる。ビジネスに非科学的ではないものが関与する一例だ。これは「神に祈るようにその仕事をしたのか。」という京セラの稲盛和夫さんの経営哲学を彷彿させる。

資料3

働き方改革が起こす社内コミニケーションの変化。

起業時のTOPの燃えるような意思であるミッションを仲間と最初から十二分に共有しいく必要性。

Aのエリアの当初は他人と意気投合し(同族ではなく)徐々にビジネスモデルを一緒に組み立てる場合、職場でのコミニケーションが一番重要なエリアなので、そこで意見や意識を確認し会うことになる。あと残されている仲間同士の気持ちの確認として、新人歓迎会、会社旅行、企業研修、新年会、忘年会、区切りがついた後の飲み会などが存在する。

また、企業がようやく大きくなり始めると企業理念からは少し遠いが社員食堂、福利厚生などで経営者が皆んなを思う気持ちを伝えることはできる。しかし起業時では、その体力はない。なんとか事業を存続させないとの恐れも強い。ここで新たな改革が起きている。働き方改革というものだ。

資料4

 

”日本経済再生に向けて、最大のチャレンジは働き方改革である。「働き方」 は「暮らし方」そのものであり、働き方改革は、日本の企業文化、日本人の ライフスタイル、日本の働くということに対する考え方そのものに手を付けていく改革である。多くの人が、働き方改革を進めていくことは、人々のワ ーク・ライフ・バランスにとっても、生産性にとっても好ましいと認識しな がら、これまでトータルな形で本格的改革に着手することができてこなかった。その変革には、社会を変えるエネルギーが必要である。” 

 

”具体的には、在宅勤務形態だけでなく、サテライトオフィス勤務やモバイル勤務を、雇用型テレワーク普及に向けた活用方法として追加する。”    働き方改革実行計画 平 成 2 9 年より抜粋

上記のように離れた場所でのビジネスも推進されていくことになるのでAのタイプの起業家はあらゆるツールで意思疎通の効率化を考えることが求められる。この血の繋がりやノミニケーションを基盤としていた事業や経営の確認と管理はこのテレワークでどの程度可能なのか、これからの課題だ。

 

大元の起業理念や事業のミッションを当初からも普段からも浸透させ、確認していくことが成長への近道だと経験から思う。事業ではすぐに理想とのギャップが出る。これは経営上のあらゆる場面で起き得る。しかしトップはそう思っても現場はそうは考えないことが多い。これは何がギャップなのかスタッフや関係者はわからない。つまりミッションを明確にした企業理念がスタートアップ時には存在していないので軸がわからないのでブレを感じることを難しくさせている。それらすべての「考え方」の軸となるのが「経営理念」。経営者との接触が確実に減る働き方改革の環境下で「経営理念」の理解度は、事業の結果を大きく左右させる。ここに興味深いデータがある。

スタートアップ企業はミッションを明文化することで成長する?

経営理念の有無について優良企業」とされる11,000社経営理念がある企業は55%、経営理念がない企業は45%という結果が出ている。

株式会社電通国際情報サービスが2002年 中小企業230,000社の中で「優良企業」とされる11,000社に対して行った調査分析の対象企業数は5,156社。

資料4

さらに同調査では経営理念の有無と事業規模(売上規模)、経常利益の関係を見ると、売上、利益が大きいほど、「経営理念あり」の比率が高いことがわかる。

ここで重要なことは「2.5億円まで」という売り上げは当然創業時間際が含まれていると思われる。規模で言うと10人から20人程度で達成できうる数字かと思う。〜2.5億円層は全体の会社数から半数を切るが起業家が一生懸命自分の熱意を明文化して伝えて行こうと考えたに違いない。「なぜそれをするのか?」という内なる言葉は自身の生まれてきた使命のようなもの。学生時代、就職時に自分の天命を知った上で、すり合わせ仕事をすることはなかなかできない。私の場合、起業時に明確にできないまま進んできたこともあり実は経営理念は精神的な力を内包するので、なかなか発掘することが難しいと実感する。

自身のミッションは企業に宿る感情を規定する。

いま弊社の行動指針は、”皆さんの『サーッ 、いってきます! 』をデザインと研究で応援します。”としている。これは私が若い時に起業し、仕事のスローガンは存在したものの、当時はお経のように無用と考えていた「起業理念」。しかしいまさらだが「企業理念」は是非必要だと考え、色々な経験を通し自分を見つめ直しやっと考え方の原石のようなものを発掘できたことも大きく影響した。これを明文化するためにさらに言葉を磨いたものでデザインという言葉を織り込んでいる。現在はぴったりフィットしている。しかし外部環境が激しい現在、これからはAIがデザインやコピーライティングを行い初めクリエイティブの根幹を代行し始めている。その時、私は理念の言葉を今一度見直すことがあるかもしれない。

行動指針


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